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Gesunder Menschenverstand statt Statusdenken

Ein Gastbeitrag von Richard Pircher, FH-Professor und Studiengangsleiter an der Fachhochschule des bfi-Wien

Warum Hierarchien noch nicht Geschichte sind

3 Thesen über Organisationskultur und neues Arbeiten

Unternehmen schaffen es immer seltener für ihre Kunden und Mitarbeiter glaubwürdig zu sein und sie zu begeistern. So engagieren sich nur 13% der Arbeitskräfte weltweit für ihr Unternehmen, fast doppelt so viele wollen ihm sogar schaden. Es fällt den Unternehmen immer schwerer auf zunehmende Dynamik und Unsicherheit adäquat zu reagieren, wie schwerwiegende Fehleinschätzungen und Insolvenzen zeigen. In einem derartigen Umfeld braucht das Unternehmen jedes Ohr am Kunden, den Technologien, der Gesellschaft, etc. Die gesamte kollektive Intelligenz ist gefordert, so intelligent die einzelnen Führungskräfte auch sein mögen. Diese Erkenntnisse sind keineswegs neu.

„Thank god its Monday!“

Es gibt mittlerweile jedoch auch praktische Beispiele, wie klare Struktur und Dynamik kein Widerspruch mehr sein müssen: Im Softwarebereich ist agile Entwicklung etabliert und Selbstorganisation funktioniert auch in anderen Unternehmen reibungslos innerhalb herkömmlicher hierarchischer Strukturen. Unternehmen wie die Commerzbank haben erkannt, dass sie selbst zu starr sind und gründen deshalb Inkubatoren bzw. Acceleratoren, stehen dann aber vor der Herausforderung, die von dort stammende Innovation in die alte Organisation einzuführen. Einige Organisationen in Europa und Nordamerika wie Gore, FAVI, Morning Star und das 1963 gegründete Wiener Technikunternehmen Tele-Haase wenden seit Jahren erfolgreich hierarchiefreie Konzepte der Selbstorganisation an. Bei Gore sind alle Mitarbeiter aufgerufen ihren „sweet spot“ zu finden. Das ist jener Ort, wo sich ihre Fähigkeiten, Passion und die Geschäftsanforderungen treffen. Die Mitarbeiter bei Tele-Haase organisieren sich selbstständig in den Kernprozessen Sales, Produktion und Vertrieb. Geschäftsführer und Eigentümer sind im Supportprozess Regie aktiv. Ihr Vetorecht gegen die Entscheidungen der Mitarbeiter haben sie noch nie genutzt. Starre, auf Visitenkarten festgeschriebene Hierarchie und Statusdenken werden ersetzt durch gesunden Hausverstand, Kollaboration und kompetenzbasierte Führung. Vorteile sind ein wesentlich stärkeres Commitment und Engagement der Mitarbeiter, mehr Kundennähe, weniger „Jammerei“ und ein höherer Innovationsgrad. Ein zentraler Nachteil, dass man dafür Menschen braucht, die bereit sind zur Selbstständigkeit.

Warum ändert sich trotzdem kaum etwas an den dominanten Grundannahmen über Organisation und daran wie Unternehmen gesteuert werden? Warum wird nicht zumindest in jenen Teilbereichen, wo Flexibilität und Innovation essentiell sind, das traditionelle Pyramidendenken ersetzt durch dynamische Strukturen der Selbstorganisation?

Hypothese 1:

Diese Konzepte widersprechen fundamental den Grundannahmen dessen, was wir schon seit der Schule über Zusammenarbeit gelernt haben: „Tu das, was Dir angeordnet wird, um durchzukommen.“ Das es auch ganz anders geht, ist fast unvorstellbar. Deshalb werden ad-hoc-Vorurteile zur schnellen Aburteilung dieser neuen Ansätze der Selbstorganisation herangezogen: „Chaos“, „ewiges Diskutieren“, „Basis-Demokratie“, „führungslos“, „für Profit-Unternehmen ungeeignet“, „es gibt eine Hierarchie, aber eine geheime“, …

Hypothese 2:

Mitarbeitern wird nicht zugetraut folgenschwere Entscheidungen zu treffen. Doch im Privatleben sind sie dazu beispielsweise bei ehrenamtlicher Tätigkeit oder dem Hausbau in der Lage. Viele von ihnen wären bereit, auch in der Arbeit volle Verantwortung für ihr Tun zu übernehmen statt sich über Managemententscheidungen zu beklagen.

Hypothese 3:

Führungskräfte befürchten, ihre hart erkämpfte Position zu verlieren. Sie haben noch kein Bild davon, welche Identität auf sie nach der Hierarchie warten könnte. Bei dem französischen Unternehmen FAVI ist der frühere Geschäftsführer heute gemeinsam mit anderen ehemaligen Führungskräften in der Expertenposition für Produktionsmitarbeiter tätig. So können sie ihr Know-how produktiv einsetzen. Bei Entscheidungen dürfen und sollen sich jedoch alle beteiligen. Die ehemaligen Untergebenen fühlen sich wertgeschätzt, weil sie kollaborativ die besten Lösungen für die gemeinsame Zielsetzung entwickeln können anstatt das Opfer von Chefentscheidungen zu sein. Das Unternehmen konnte sich nach der Umstellung aus einer Schrumpfungsphase befreien, expandiert und behauptet sich nun mit höheren Preisen qualitativ gegen minderwertige Konkurrenz aus Asien.

“I´m driven by my mission, not by a manager” (Mitarbeiter bei Morning Star)

Resümee

In der hochgradig vernetzten und dynamischen Wirtschaft eines Hochlohnlandes sind starre, an Status ausgerichtete Strukturen ein nicht mehr vertretbarer Anachronismus. Er produziert zu viel verschwendetes Know-how, permanenten Change-Druck, freudlose Gefolgschaft bei Zuckerbrot und Peitsche und Überforderung der Vorgesetzten. Eine Restrukturierung jagt die andere. Die Unternehmen werden zunehmend zwischen dynamischem Umfeld und interner Starrheit zerrissen.

Wirkliche Abhilfe wird nicht durch Symptombehandlung geschaffen, sondern nur durch ein Hinterfragen der eigenen Grundannahmen. Die Konzepte der Selbstorganisation lassen sich risikolos erleben und ausprobieren, wie es sich evolutionatwork.org zum Ziel gesetzt hat. Dadurch können Unternehmen die Vor- und Nachteilen für die eigene Organisation identifizieren. Durch die Erfahrung kompetenzbasierter Führung und sinnstiftender Wirkung in der Welt kommen wieder gesunder Hausverstand, Motivation und Begeisterung in das Unternehmen.

Über den Autor

Richard Pircher ist FH-Professor und Studiengangsleiter an der Fachhochschule des bfi Wien und baut aktuell ein Theorie-Praxis-Transferzentrum „Responsive Organization“ für Unternehmen auf.